Los jóvenes profesionales están asumiendo una tendencia cambiante y vista como desleal en el entorno laboral latinoamericano.
Muchos alegan que no hay muchos empleos desafiantes y el aprendizaje en la universidad es cada vez más básico y la inversión de las empresas en acentuar la educación del talento humano es cada vez más pobre.
Muchas veces, el joven termina pagando por los cursos y seminarios que le darían conocimientos que al final del dia harán más prósperas a las empresas para las que trabajan como sus empleados. En la mayoría de los casos ese sacrificio no se ve reflejado en incrementos salariales o promociones.
Las empresas familiares sin ninguna o poca base gerencial abundan en Latinoamérica.
Cada vez sienten que la empresa está más desconectada de las ambiciones del profesional empleado. Los jefes parecen ganas cada vez más y los empleados ven esfumar no sólo sus mejoras salariales sino sus avances en sus carreras y sus promociones dentro de las empresas.
La separación ideológica de empresas emergentes establecidas en países del bloque de la izquierda, como Venezuela, Argentina, Ecuador, Honduras, Nicaragua y Bolivia, cada vez están menos orientadas a la generación de riqueza y el crecimiento empresarial sacrificando los atributos de la libre empresa por la imposición ideológica, que apoya el movimiento cooperativista y las empresas sociales con fondos del gobierno.
EXPERIENCIAS QUE “CRISPAN LOS PELOS”
En el último año Juliana ya ha tenido dos trabajos diferentes. De ambos se fue porque le pagaban muy poco y se sentía desmotivada. Y aunque el que tiene ahora es mejor que los dos anteriores, no ve la hora de que su contrato termine, para irse a buscar algo que “me motive del todo y donde me paguen bien”.
Al contrario de ella, Tomás tiene la suerte de trabajar en lo que le gusta y no se queja de su sueldo. Aun así, la semana pasada pasó su carta de renuncia para irse a estudiar a Alemania. “Yo siento que el mundo está abierto para mí y no puedo quedarme quieto”.
Lucía, la estudiante estrella de su promoción en una de las universidades más importantes del país y con un cargo que cualquiera de sus colegas envidiaría, lo dejó todo para irse a meditar a India. A los 24 años estaba muy estresada y necesitaba un año sabático.
Lo que estos personajes tienen en común es que pertenecen a la generación ‘Y’. Así se les conoce a los nacidos entre 1980 y 1999, población que desde 2003 está haciendo su incursión en la vida laboral.
Este proceso no ha sido fácil. En las empresas los ven como poco leales, pues saltan de un trabajo a otro por un pequeño aumento salarial o por vivir cualquier aventura exótica. Ante esta situación, muchas compañías están preocupadas por la inestabilidad laboral que observan en la base de la pirámide de la estructura de sus compañías.
Hace cinco años una multinacional contrató a Juan Carlos Mejía, un consultor en capacitación, para que investigara el porqué de ese fenómeno. Luego de indagar en empresas, universidades y colegios, Mejía encontró que el problema de la generación ‘Y’ es más universal de lo que pensaba y que detrás de su supuesta inestabilidad laboral lo que hay es un choque generacional.
Ellos dejan las empresas porque éstas no los entienden e insisten en moldearlos a su imagen y semejanza, a lo que ellos se resisten.
Uno de los aspectos más llamativos de la generación ‘Y’ es que es la mejor preparada de la historia. A los 23 años, estos jóvenes ya tienen dos carreras, hablan dos o más idiomas, cuentan con alguna especialización o maestría y poseen gran habilidad tecnológica que les permite hacer múltiples funciones de manera simultánea.
“Tienen el cerebro en ambiente Windows, es decir, con varias ventanas abiertas”, señala Mejía. Tienen la autoestima bien cimentada y son exigentes, lo que, sumado a que han vivido en un mundo más globalizado, les da la sensación de que todo es posible.
“Somos una generación abrumada por tantas posibilidades”, dice Natalia Alfonso. “Como sé que puedo hacer lo que quiera, vivo con la sensación de que no me muevo lo suficiente”, agrega.
Los ‘Y’ tienen gran habilidad para adaptarse a los cambios porque se criaron en un ambiente donde esta es la norma: cada seis meses hay una nueva versión de un programa para el computador, un nuevo iPod, un video juego o un teléfono mejor que el anterior. Para ellos es importante el equilibrio entre trabajo y familia y quieren que sus tareas no sean rutinarias, sino significativas.
A veces, dice la sicóloga Stephanie Dinnel, de Drake International, dejan su cargo no tanto porque tengan una razón muy contundente para irse, sino porque no tienen un motivo muy contundente para quedarse. No sobra decir que son muy ambiciosos. Quieren ser millonarios e independientes antes de los 40 años.
Pero los ‘Y’ muy pronto se estrellan con la realidad de una estructura rígida de las compañías actuales, que exige mucha paciencia para llegar a esos cargos interesantes. Y como ellos tienen muy poca tolerancia a la frustración, cuando no han logrado ser vicepresidentes en un año, se desmotivan y se van. “Lo anterior los ha llevado a no tener sueños, sino pesadillas -dice Mejía-. Tienen clara la meta, pero no saben cómo llegar a ella”.
Según el informe de PrincetonOne, consultores en contratación, por primera vez en la historia una fuerza laboral llega con habilidades superiores a las de sus jefes y colegas, sobre todo en lo tecnológico.
Pese a esto, Mejía encontró que a la generación ‘Y’ en las empresas le ponen trabas para surgir y la apartan de los trabajos retadores. La hipótesis de Mejía es que los empleados más viejos los ven como una amenaza por sus habilidades. Otros sienten recelo hacia ellos porque exigen demasiado, y quienes tuvieron que ganarse con humildad y paciencia el puesto que hoy ocupan, consideran esa actitud intolerable.
“Las empresas no han sabido entender esas características que los distinguen y aprovecharlas para su beneficio”, dice Mejía. Por eso el primer paso para el cambio deben darlo estas compañías. Una solución concreta es modificar la estructura piramidal de la organización y el concepto de jefes inalcanzables que trabajan a puerta cerrada y de cuando en cuando gritan: “González, venga a mi oficina”.
Es importante quitarles literalmente las bisagras a los puestos de trabajo, abolir el término doctor y hacer gestión en los corredores, para que la comunicación fluya.
Los jefes deben comportarse más como guías y ayudarles a los jóvenes a rotar por la organización para que adquieran conocimiento y experiencia y no se aburran desempeñando una sola función. Los expertos están seguros de que si se les despierta la pasión con trabajos retadores, ellos se quedarán. Y pagarles lo justo es crucial porque esta gente ya no come con el letrero. “Eso funcionaba con otras generaciones que se dejaban pagar con el orgullo que implicaba trabajar para tal o cual empresa”, dice Mejía.
Muchos se preguntarán por qué una empresa debe hacer todos estos sacrificios por un muchachito de 23 años. Los expertos señalan que el esfuerzo vale la pena porque necesitan sangre joven que jalone la renovación de sus productos y agilice los procesos de trabajo. “No son un mal necesario, sino un bien indispensable”.
Además, la rotación excesiva genera un costo muy alto porque hay que hacer nuevas contrataciones y volver a entrenar nuevos empleados. Si la rotación en la base de la pirámide de la empresa es del 30 por ciento, al cabo de tres años el 100 por ciento de estos trabajadores se habrá ido. “Y con ellos se va el conocimiento de los clientes, el entrenamiento, el ‘know how‘. A ese ritmo, la empresa no va construyendo historia y siempre estará empezando de nuevo”, dice Mejía.
Por eso su conclusión es que hay que aceptarlos como son porque “todos van a chatear, a navegar por Internet y a ponerse los audífonos para trabajar. Hay que aceptar el cambio porque todos son iguales”.
TALENTO Y COMPENSACION
Tomado de AmericaEconomía
Por Delloitte
Actualmente, las compañías enfrentan retos sin precedentes relacionados con el personal. Por ello, gestionar el talento se ha convertido en una de las responsabilidades de mayor reto para los directivos. Por otro lado, podemos ver que las organizaciones que actualmente logran destacar reflejan una ventaja competitiva que radica en la capacidad que manejan para atraer, motivar, desarrollar y retener el talento.
En este sentido, identificamos que las estrategias de compensación constituyen un factor clave en el entorno organizacional, ya que es un aspecto primordial cuando se busca marcar una diferencia competitiva en el mercado.
Ahora más que nunca las remuneraciones, beneficios e incentivos son elementos centrales en el comportamiento de los empleados, así como en su retención. Los programas de compensación y beneficios tienen un impacto importante en la disposición que los colaboradores pueden mostrar hacia el trabajo porque perciben esto como un reconocimiento directo por el aporte que realizan dentro de la organización.
Esta tendencia ha permitido que la idea de las compensaciones como una inversión tome fuerza. No obstante, para muchas compañías representan un costo que pocas veces se logra vincular con los resultados del negocio.
¿Podríamos imaginar lo que sucedería si todas las empresas pudieran ofrecer el mejor programa de compensaciones? Seguramente lograrían comprometer y motivar a todos sus empleados. Pero en la realidad no todas las empresas disponen de recursos para satisfacer todas las expectativas de compensación o recompensa de los empleados.
Ante esto, es inevitable referirnos a la batalla silenciosa que se da al interior de las empresas entre el gerente de recursos humanos y el gerente financiero cuando de control de costos se trata. Entonces, ¿cómo encontrar la combinación adecuada? ¿Es posible administrar un programa de incentivos como un negocio?
Un enfoque útil que el ejecutivo de recursos humanos debe considerar es analizar el problema como si fuera el gerente financiero. Es importante que analice y presente la información de acuerdo a un enfoque monetario. Por otro lado, no pueden perder de vista que los planes de compensación deben tener un sentido estratégico. Es decir, deben ayudar a orientar el comportamiento del personal para obtener resultados deseados y estar acompañados de procesos claros de alineamiento y evaluación para fortalecer los objetivos de la organización y facilitar el desarrollo del personal.
Otro aspecto a considerar para una efectiva gestión de compensaciones e incrementar el retorno de la inversión es identificar y enfocarse en la fuerza laboral crítica de la organización y asumir el reto de alinear los objetivos organizacionales e individuales. Lo complejo de la tarea reside principalmente en el análisis de las variables relacionadas al negocio e identificar diferencias en las necesidades para compensar y retener al personal clave.
Respecto a este tema, Deloitte realiza cada semestre una medición de estas variables, con el fin de conocer cuáles son las estrategias más usadas en el mercado peruano, las tendencias salariales y los beneficios que ofrecen las organizaciones alineadas a las mejores prácticas. Los resultados han identificado que en el mercado peruano existen una serie de beneficios que los trabajadores valoran y que son diferentes del salario y sus componentes. En estos casos, lo que se recomienda es incluirlos como parte de la compensación global. Para otras posiciones gerenciales suele incluirse capacitaciones en el extranjero, programa de becas y financiamientos para viviendas y autos.
Otro dato interesante identificado en la última Encuesta Salarial de Deloitte, es que existe una tendencia general en las organizaciones a aplicar diferentes políticas de posicionamiento de las remuneraciones según las responsabilidades del puesto. En este sentido, podemos resaltar que en la práctica la mayoría de las empresas paga percentil 70 o más al nivel ejecutivo, teniendo como referencia el mercado comparativo de cada empresa.
Cabe resaltar que existen otras compensaciones que pueden ser opciones valiosas y efectivas por tener un enorme impacto en el compromiso y la productividad, como flexibilidad de trabajo, desarrollo profesional y ambiente laboral.
Finalmente, si bien no es tan fácil medir el valor que los empleados dan a las compensaciones, es importante tener en cuenta el grado en que las compensaciones influyen en el compromiso de los empleados, lo que impacta en la productividad y el desempeño. Es clave comprender que para que un programa de compensaciones genere más valor debe ser diseñado a la medida, de acuerdo a la estrategia propia de negocio y de las necesidades de la fuerza laboral de cada organización.
Las compensaciones deben tener un sentido estratégico.
Información compilada de diversas fuentes
Para muchos empresarios la crisis económica aún no toca fondo. En apariencia ésta transita por una etapa estacionaria en lo que refiere al incremento de las ventas, la recuperación de los mercados y la reactivación de los procesos de rendimiento y mejor utilización de los empleados de la organización.
